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过劳时代:企业要发展,员工只能996?

网络 配资技巧 2021-01-16 06:36:13

在这个或许是本世纪最冷的冬天,我们热切追问:

人性化的组织只能小而美,效率、纪律和996才能实现远大目标?企业何以成为有责任感、可持续的企业,个人在其中又如何自处?

Netflix给出了自己的答案,或者说:一种更善意的可能性。优秀员工 开放信任,可以形成一个充满想象力的良性循环。

20年完成千倍扩张,创造出《纸牌屋》《黑镜》等经典剧集,位列全球五大互联网巨头FAANG之一……背后是Netflix坚固的人才基石,以及独树一帜甚至反常识的管理哲学,一份奈飞文化手册曾经疯传。

近期,Netflix CEO里德·哈斯廷斯在新书《不拘一格》(No Rules Rules)中,首次亲身揭秘了他的管理秘诀。

自由与责任

不要平庸的忠诚,也不要有才华的混蛋

Netflix是怎么发家的?

2000年是影碟租赁统治家庭娱乐的时代,Netflix还是一家小公司,又碰上互联网寒冬。创始人哈斯廷斯曾向碟片巨头百视达(Blockbuster)公司请求收购,估值5000万美元,后者一口拒绝,觉得报价可笑。

后来的转变充满戏剧性,流媒体大行其道,人们停止租用DVD。20年后,百视达几经濒临破产,如今全球只剩一家门店;而Netflix近千倍扩张,当前市值超2000亿美金。

Netflix近十年间股价变化。截止2021年1月6日,报收500.49美元/股,市值超过2000亿美金(来源:nasdaq)

为何能有这样“蚂蚁战大象”的奇迹?除了坚定相信数字时代将持续改变娱乐方式,赌赢了时代,哈斯廷斯也在书中复盘:当时甚至连我自己都没有意识到,Netflix有一点是百视达所不具备的,那就是人才重于流程,创新高于效率,自由多于管控。

说到底,人是企业的核心要素,员工是一切企业表现的基础。

而管理的本质,就是激发和释放每一个人的善意,最终通过他人来达成结果。

“自由与责任”文化贯穿了Netflix内部管理的始终。哈斯廷斯相信,有责任感的人因为自由而成长,也配得上这份自由。而给予员工大幅度的自由和授权的前提是——这支队伍里的每个战士都不是普通人。

概括起来,即Netflix人才管理的内功三字诀:高人才密度,高坦诚度,低管控度。

只有保证每个岗位上都是高绩效、有责任感的人才(高人才密度),管理层才能放心解锁权限、取消繁琐制度(低管控度),所有人才能敢于坦诚指出各自问题(高坦诚度)。

反过来,只有当员工无论从薪资还是内部氛围层面,都感到足够的被认可、被重视,才能激发主场意识,根据情景独立决策,最大程度释放创造力。

三者环环相扣、互为条件,发展呈螺旋式上升。从而在Netflix内部形成一个正向飞轮,越转越快,越转越省力。同时也源源不断地吸引更多外部人才加入——自由与责任带来良性循环。

有人可能会问:员工和公司在根本利益上不完全相同,怎么知道自由不会被滥用?

首先要承认,自由有代价,或许难免有人钻空子,这无法杜绝。但自由的代价比员工受到种种束缚要低得多,两者取其轻,为了员工成长和队伍整体的高速建设,这些信任成本值得付。允许一定程度的混乱才能生机勃勃。

其次,回到刚才所说的前提:高人才密度。在人才选拔时就充分考察,不要平庸的忠诚,也不要有才华的混蛋,只要最符合Netflix文化的员工(下一部分中详细论述)。

苏世民在对黑石候选人进行面试时,也有个特殊的“机场测试”:如果我们乘坐的航班延误,我是否愿意跟这位候选人一起在机场等候?以此来判断这个人是否符合黑石文化——直觉不会撒谎。

接下来,我们去粗取精,着重提炼了以下4种特点鲜明的奈飞文化要素。

我们也想说,以下并不是一些颠扑不破的标准,也并不一定适合所有企业尝试,而更多代表一种良性的可能性。一些原则乍看上去很反常识,细读之下却有深刻的智慧,充满对人性的充分洞察与尊重。

第一名文化

只招聘最优秀的员工,给员工最高工资

比尔·盖茨曾说,一个杰出的程序员的身价是一个普通程序员的一万倍。这就是硅谷科技公司界的“摇滚明星原则”

支付行业最高薪酬是高绩效文化的核心。Netflix永远只青睐最好的人才,尤其在创新能力起决定性作用的岗位上。如果员工的工作仅仅做到称职,那就应该拿钱走人;而优秀的人才,值得给出10倍薪资。

对于优秀员工而言,好的工作环境并不一定意味着豪华办公室、健身房和免费午餐,而在于周围全是才华横溢、具有合作精神、让你不断进步的人。如此高的人才密度,才能让Netflix在短短7年间,从一部《纸牌屋》高调进军原创内容领域,到如今已是金球奖、奥斯卡奖常客。

2020年,Netflix在第92届奥斯卡奖中获得24项提名、在第77届金球奖中获17项提名、在第72届艾美奖中共拿下160项提名,创下多个第一。当然,获奖数量又是另一个故事了:)

反之,对于员工来说,也要以高标准时时刻刻反省自己,是不是这个岗位最适合的人。在Netflix内部,还有以下的犀利观点:

1、最有效的分配形式是高薪。不要奖金、不要期权,直接纳入薪水,这样简单得多。在高绩效的环境里,支付市场最高工资其实最能节省成本

2、员工知道自己的市场价格是好事情,通过同行或者到其他公司面试,了解到其他公司会花多少钱雇自己,是一个健康的想法,并不意味着背叛。

3、不必在网飞待一辈子。某些时候团队也许没有足够多的成长机会给到每个人,我们应该为某些员工离开网飞得到更好的工作而庆幸。

放手文化

不管是管的最高明方式

作者在书中强调:一个不忙的CEO才是称职的CEO。

当团队开诚布公地探讨什么样的人才对企业有用,当员工都自发站在公司里立场考虑,老板也就能从具体的监管事务中解脱出来了。公司能做的,就是找到那些最有能力、最有责任心的人,并且为这些员工创造足够自由的环境。

Netflix的管理规则设计中处处体现了主人翁意识,以休假制度和报销制度为例:

1、取消限期休假。领导带头休假,员工间尊重彼此的休假时间,同时设立足够详细和灵活的休假情景,来保证工作的正常开展和避免无节制的假期。重要的并不是假期的长短,而是可以按照自己喜欢的方式来安排生活。

2、取消出差报销限额。怎么花自己的钱,就怎么花公司的钱,同时利用公司资源必须是为了提高工作效率。比如乘洲际航班是为了第二天一早的重要会议或演讲,那换商务舱显然能休息得更好、更利于发挥,反之短途飞行乘商务舱就是滥用权力。

小米两万员工,只有15位高管,雷军的管理理念也是“能不管的事情一定不管”,最大程度将权力下放。

而决策时充分考虑情境、相互监督,是放手文化的安全网。张一鸣在字节跳动内部就有类似的管理原则:Context,not Control.灵感来自计算机的运行方式。

CEO决策好比超级计算机,单台机器处理很密集的任务,提出战略规划后自上而下逐级执行和汇报,充满审批和各种流程;

群体决策好比分布式计算,由很多台机器来共同处理,将任务和资源分解细化,更多集体智慧自下而上涌现,过程中需要更多人基于上下文或者说场景(Context)来做出判断。由此最大程度地避免决策者“理性的自负”和决策延时。

坦诚文化

爱憎分明,该怼就怼

为什么我们总是害怕听到负面意见?这或许是人的生物学本能,在原始社会,遭受排斥就意味着孤立和死亡。因此如果有人当面指出错误,大脑中的杏仁核就会发出警报,提醒你可能正在受到排斥。

我们不喜欢但需要坦诚,Netflix文化里很重要的一点就是永远保持诚实。开诚布公地指出不足,不背后议论。表面上的一片和谐无法成就卓越,伟大的创造总是伴随着激烈的诞生过程,难免有争执、冲突和不循规蹈矩。

换句话说,“对优秀人才来讲,不需要面子这种东西”。

如何实践?将坦诚反馈列入会议议程,收到他人反馈时提供积极的行为反应。有时候可能只是一个小小的语气或者姿势,或者用肯定的目光看着对方眼睛。Netflix内部提倡的“4A反馈准则”,也能帮助更有效地提出和接受反对意见。

目的在于帮助(Aim to assist):提出反馈时,目的是积极的、利他的,而并非为了发泄或者中伤他人;

反馈具有可行性(Actionable):提出反馈时,包含建设性建议与可参考的实现步骤;

感激与赞赏(Appreciate):收到反馈时,克制自我辩护的本能,对说真话的人表示赞赏与感激;

接受或拒绝(Accept or discard):收到反馈时,不是每条建议都要采纳,认真地听和认真地思考同事进行。

在Netflix,甚至关于员工的去留,也可以完全坦诚地探讨,比如员工应该定期询问领导:如果我要辞职,你会多大程度上挽留我?而主管也要保持思考:如果这个下属明天离职,我愿不愿意说服他不要走?通过这样的直接问题进行员工留任测试,不依赖于固化的KPI。

“球队”文化

公司不是家,把员工真正当作成年人

或许是来源于早期的家族企业形态,无论中外,很多公司都提倡家文化。而Netflix却敢于打破这种“你好我好大家好”的表面和谐,说公司不是家,而更像一支专业球队。

大家既相互关心、开诚布公且充满有爱,更充满竞争、不断进化,有一个共同的“赢”的目标。前锋、中锋、后卫等各司其职,每个位置都要找到最优秀的人来打主力。这从Netflix员工选拔的高标准、高淘汰率上可见一斑。

而对于员工来,家一般温暖的雇主文化虽然值得珍惜,但作为个人,主观上来讲最不应该的就是把职场当成“家”。职场不是学校,里面也不全是朋友,这是一块有边界感、有规则和责任、依靠契约维系起来的地域,无论年龄大小都应该要有成年人的觉悟。同时,在其中始终要有保护自我、对自己负责的意识。

回归本质,无论是公司管理、还是和朋友家人的相处中,尊重和自由永远是创造长久、紧密联系的基础。

在工作环境和雇主精神一再被拷问的当下,Netflix打破常规的做法,尤其能为我们带来思考。“用一个很酷的组织,也可以达成一个体面的IPO。”这很有趣,也很值得尊敬。改革的推行和文化的建设或许总是艰难的,见效慢,但永远值得一做。

【本文作者何丽芯,由投资界合作伙伴微信公众号:华映资本授权发布,文章版权归原作者及原出处所有,转载请联系原出处。文章系作者个人观点,不代表投资界立场。如内容、图片有任何版权问题,请联系(editor@zero2ipo.com.cn)投资界处理。】
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